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　　原标题：知料 | 传奇的杰克·韦尔奇，也挡不住百年巨头下滑的宿命

　　作者：李振梁

　　摘要：韦尔奇让上个时代的巨头重获新生，而不是缔造下一个时代的创新领袖。

　　3月2日，“全球第一CEO”杰克·韦尔奇去世。

　　我们如今回望2000年前后，很容易想到互联网枭雄争相崛起，谷歌、亚马逊、Facebook、阿里、腾讯横空出世；想到微软和苹果这对冤家对头，在两个天才领袖的领导下，比尔·盖茨的微软如日中天，乔布斯的苹果也在重新崛起；又或者，想到科技泡沫，一大批科技巨头的市值断崖式下跌。

　　而彼时的舞台中央，还站着一个不应该被忽视的巨人——通用电气（简称“GE”）CEO杰克·韦尔奇。

　　20年间，他让通用电气的市值提升30倍以上，从130亿美元上升至4800亿美元，成为仅次于微软的第二大科技巨头。他已经成为通用电气一个标志性符号，如今提起这家公司，大家首先想到的，往往不是大名鼎鼎的创始人爱迪生，而是这位传奇CEO。

　　大刀阔斧地改革

　　1981年4月，在通用电气工作20年后，年仅45岁的韦尔奇成为公司史上最年轻的董事长和CEO，可谓春风得意。

　　但此时，成立于1892年的通用电气已经“89岁高龄”，像个老头子一样步履蹒跚，机构臃肿，拥有40.4万名员工，还有2.5万名管理者，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，从韦尔奇到工厂中间隔着12个层级。

　　他在自传中曾举例：公司旗下一家飞机引擎制造工厂里，竟安排了4个层级的管理者监督锅炉操作；还有一次，签一份文件时，他发现前面已经有16个人签了名，他是最后一个需要签字的，韦尔奇想：“我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？”

　　韦尔奇对这种官僚作风的痛恨由来已久。

　　1960年，他刚加入通用电气时，接到一项任务，建造一个制造PPO（一种化工材料）的示范场地和工厂，韦尔奇费尽心血，一年后建起了工厂，得到很高的评价，但是通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。这让他感到非常失望，因为无论表现好坏，所有人都得到了同样的加薪。

　　他厌恨这家公司僵化的体制，于是准备辞职，转投他处。据韦尔奇自传描述，部门负责人鲁本·古托夫听到后非常震惊，足足花了四个小时劝说韦尔奇留下，并答应给他加更多的工资（后来多涨了2000美元）。

　　此时的韦尔奇，只是一枚小卒子，是公司上层的手中刀，20年后，他终于成为执刀人。一上任，他就开始进行了大刀阔斧的改革。

　　他首先给这个巨人“瘦身”。为了提高行政效率，他将公司的层级压缩了一半：“在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。”韦尔奇在自传中还说，“今天GE的规模比当时扩大了6倍，但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作，而不是原来的7项。”

　　在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达118，000人（包括GE出售的业务的37，000名雇员）。这种强硬的作风，让他落下个“中子弹杰克”的名号。

　　1982年年中的时候，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物，暗讽韦尔奇是个“一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙”。

　　日后他在自传中，也为此举做了辩解：在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。“我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并给付了优厚的离职金，而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。”

　　韦尔奇不仅整顿了企业风气，还重塑了GE的业务架构。1983年，他为了给妻子卡罗琳解释公司的远景，在餐巾纸上画了三个圈：核心生产、技术以及服务。比如，他把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里，这是GE的传统强势业务。技术圈包括飞机发动机、医疗航天、航天技术等，服务包括金融、电视广播、信息服务等。